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王健林:满血复活电商梦
2014-08-18 13:46:44 来源:中国乡村网 作者:刘明 【 】 浏览:700次 评论:0
编者按:首富就是首富,其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中,王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言,这是一个万幸。万达电商成与否的变数,归根结底还是王健林自己。接下来,一起来看看详细的资讯吧。

  砸

  首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字,都用了同一个动词砸。

  的确,这对于中国大部分电商而言,50亿是一种天大的奢侈,因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝,都是从白手起家,苏宁和国美转型电商,也是小额试水,凡客前后共进行了7轮融资,总计也才在32亿元左右。

  所以,对于互联网而言,50亿意味着一个天文数字,但对于王健林而言,这不过是一个3年内的前期投资数字如果成功,未来必然还会追加投资。

  不得不承认,不差钱,这是万达涉水电商的第一个优势,也是所有电商最羡慕的一个。

  所有网上资源全部给电商公司。这不是要求,而是纪律,今后不允许各系统单独搞电商,资源要集中,所有网上资源统一划给电商公司。王健林在报告中强调,电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费,购房都能通用,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等

  强大的线下资源,这是万达电商不可忽视的一个优势。2008-2012年,四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时,已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源,这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。再过几年,万达有近200家万达广场,100多家酒店,8至10家开业的度假区,每年几十亿人次客流,这些消费者可以发上亿张卡。王健林预测。

  分析认为,未来零售业的战略重心不在电商,而是在购物中心。首先,现在一般大点的购物中心每天人流都很高,和80年刚出现的百货大楼一样,交易能力很强。其次,随着智能硬件和互联网的普及,以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成,国内发展o2o有了工具和土壤。在有连接工具的情况下,o2o终于可以从概念开始不断落地。比如,万达可以让线下强大的人流资源通过一卡通转换至线上,成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下,固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上,成本比线上做直通车、sem获得流量更可控且更稳定。

  王健林设想,将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据,进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价;另外,一旦万达电商会员数量足够多,达到过亿级别,庞大的会员体量就能转化成广告价值,为万达增加新的盈利点。

  不妨算一下,目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕,57家酒店,还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场,和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面,万达今年线下消费人群将突破15亿人次,数学模型测算,到2020年,万达线下消费人群将超过50亿人次,如果每人每年在万达消费12次,就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。

  不过,也有业内人士认为,虽然万达电商背靠这么大的资源,但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年,万达就启动了自己的电商业务,但和淘宝等电商相比,万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着,在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面,万达电商和阿里、京东等电商巨头相比,有着巨大的差距。因此,能否利用电商数据指导o2o业务甚至万达百货的销售,就成了一个问题。

  更为关键的是,在缺少电商核心体系的支撑下,万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接,o2o业务的运营效果也就不得而知。另外,包括商业中心在内的万达线下业务,目前都有着各自较为成型的商业模式,这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统,并为万达带来最终收益也是个未知数。

  所以,王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向,还需要一个变数。

  变数

  万达电商能不能成,最关键的变数其实是人。

  王健林,自然是最大的变数。庆幸的是,在这次半年工作会议报告中,王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反,我们看到的,依然是他的霸气与雄心。

  显然,这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的,但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长,15岁就参军,30多岁开始经商,一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天,王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。

  王健林的父亲是一位老红军,自己也从军十几年。在他的骨子里,他有着军人的管理思维。管理万达,他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉,你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样,他们也都是黑头发(特别黑,整齐地梳到后面),而且按照规定,他们全穿黑西装、白衬衫,系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐,但严禁吃零食。而每天上班,王健林总是到得早,走得晚。

  内部员工还透露,万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前,会发出预警。如同交通信号灯,呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是打铃交卷,到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯,既通报批评又扣罚奖金,因此不能亮红灯是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

  很多事情,王健林喜欢事必躬亲,他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如,每周六早上,王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时,他坐着,其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸,用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道,皱着眉头重新把人行道画了一遍,然后把图纸扫到一边,开始研究地图,随后把地图也扫到一边,重新把图纸拿过来研究直到他满意。

  因为如此,万达的高管透露,万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。

  然而,事物往往是这样。两面,有正亦有反。王健林这种军队式的管理风格,铸就了万达严苛的企业文化。

  据悉,在这种文化下,万达内部分为许三多和成才两派。前者誓死效忠万达,无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空,打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的成才派,留下来的则是忠实执行命令的许三多。

  有万达员工透露,有的万达广场甚至一年要换三次总经理,不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商,一样躲不开这个魔咒。除了高管频繁换血外,还有大量的中层流失。据悉,最近一两年,中层的流失率超过50%。

  前万达电商ceo龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示:在万达,通常先是用ppt的模式向领导请示汇报,所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型的,想到哪里就说到哪里。而公司的管理上,互联网企业是扁平化的管理方式,极少有类似行政命令的情况。

  显然,文化冲突,是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题,那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题,自然也不是问题。

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Tags:王健林:满血复活电商梦 责任编辑:heshaotx
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